Ce qui freine la productivité de l’équipe commerciale
Il est 21 h 40. La voiture est déjà au garage, le dîner a un peu refroidi et l’ordinateur portable est ouvert sur la table de la cuisine. La journée a commencé à 7 h 30, avec une première visite à 80 kilomètres de chez soi, et a compris quatre clients, deux réunions qui se sont éternisées et un déjeuner avalé au volant. Maintenant commence le deuxième service : mettre au propre les commandes notées sur le carnet, remplir le rapport hebdomadaire sur Excel, envoyer à l’entrepôt la confirmation que le client de Leiria veut bien la livraison vendredi et répondre à trois e-mails qui attendent depuis le matin.
Personne ne lui a explicitement demandé de travailler jusqu’à onze heures du soir. Mais personne ne lui a non plus donné une autre façon de faire.
Cet article parle de ce deuxième service : le travail qui commence après le travail, et qui en dit long sur la façon dont une entreprise organise sa force de vente.
Le travail qui commence quand la journée se termine
Quand on parle de productivité de l’équipe commerciale, la conversation tourne en général autour des mêmes points : nombre de visites, taux de conversion, valeur moyenne par commande. Ce sont des indicateurs importants. Mais on se demande rarement quelle part du temps d’un commercial est réellement consacrée à vendre.
Un commercial de terrain est embauché pour être avec les clients, comprendre les besoins, présenter des solutions et conclure des affaires. En pratique, une part considérable de sa journée (et de sa soirée) est occupée par des tâches qui ne font appel à aucune de ses compétences commerciales :
- recopier des commandes du papier vers Excel, puis d’Excel vers un e-mail ;
- téléphoner à l’entrepôt pour demander si un article est en stock ;
- remplir des comptes rendus de visite qui répètent des informations déjà présentes ailleurs ;
- chercher la dernière version du tarif ;
- vérifier auprès de la comptabilité si un client a des retards de paiement avant d’accepter une nouvelle commande.
Aucune de ces tâches n’est inutile. Le problème, c’est qu’elles sont faites par la mauvaise personne, au mauvais moment et de la manière la plus lente possible.
La présentation au client : le catalogue qui ne correspond plus à la réalité
Le moment le plus important de la journée d’un commercial est la conversation avec le client. C’est là que se construit la confiance, que l’on comprend ce dont le client a besoin et que l’on conclut la vente.
Et pourtant, ce moment s’appuie souvent sur un catalogue PDF vieux de deux ans, un tarif imprimé corrigé à la main et un téléphone portable utilisé pour appeler l’entrepôt en pleine réunion. Le client demande s’il y a une disponibilité pour une livraison la semaine prochaine, et la réponse est : « Je vérifie et je vous dis ça demain. »
Le client n’a pas besoin d’une présentation spectaculaire. Il a besoin de réponses. Il a besoin de voir le produit, de comprendre les alternatives, de connaître le prix qui lui correspond et d’avoir une idée claire de la date de réception de sa commande. Quand le commercial a cette information sous la main, sur le moment, la conversation change : elle cesse d’être une prise de commande pour devenir du conseil.
Dans ce contexte, une présentation percutante n’est pas celle qui a le plus d’animations. C’est celle qui montre des informations actuelles, adaptées à ce client, sans que le commercial ait à interrompre la conversation pour aller chercher des données.
La commande qui voyage trois fois
Prenons le parcours type d’une commande dans une entreprise qui travaille encore avec du papier et des feuilles de calcul.
Le client passe sa commande et le commercial la note sur un carnet ou sur un formulaire papier. Le soir, il la saisit dans un Excel. Le lendemain, il envoie cet Excel par e-mail à l’entrepôt et, parfois, à la comptabilité. L’entrepôt ressaisit les données dans son système pour préparer l’expédition. La comptabilité les ressaisit pour facturer.
La même information a été écrite trois ou quatre fois, par des personnes différentes, dans des systèmes différents. Chaque passage est une occasion d’erreur : une référence intervertie, une quantité mal lue, une remise perdue en chemin. Et chaque erreur finit par retomber sur le commercial, qui doit expliquer au client pourquoi il a reçu 24 cartons au lieu de 42.
Il y a aussi le temps. Entre le moment où le client dit « oui » et celui où l’entrepôt sait qu’il doit préparer la commande, 24 heures ou plus peuvent s’écouler. À une époque où les clients sont habitués aux confirmations immédiates, ce retard a un coût, même si personne ne le mesure.
Ce qui se passe ensuite, à l’entrepôt et à la facturation, fera l’objet des prochains articles de cette série. Ici, il suffit de retenir une idée : la commande devrait être enregistrée une seule fois, au moment où elle est passée, et parvenir automatiquement à ceux qui en ont besoin.
La commission que l’on ne connaît qu’en fin de mois
Il y a un aspect de la vie d’un commercial dont on parle rarement dans les discussions sur les processus, mais qui pèse beaucoup sur la motivation : savoir combien l’on gagne.
Dans beaucoup d’entreprises, la commission n’est connue qu’à la réception de la fiche de paie, ou après un échange d’e-mails avec la comptabilité. Pendant le mois, le commercial fait ses calculs de tête, sur un carnet ou dans une feuille de calcul personnelle. À la fin, les chiffres ne coïncident pas toujours, et chaque écart donne lieu à une conversation inconfortable.
Quand le commercial peut voir, en temps réel, les ventes validées et la commission prévisible qui en découle, trois choses se produisent. D’abord, il n’y a plus de surprises ni de soupçons en fin de mois. Ensuite, le commercial peut gérer son propre effort : il sait ce qu’il lui reste à faire pour atteindre l’objectif et où il vaut la peine d’investir du temps. Enfin, la motivation ne repose plus sur une vague promesse et dispose d’un chiffre concret.
Il ne s’agit pas de transformer l’équipe de vente en compétition permanente. Il s’agit de donner à chacun l’information dont il a besoin pour gérer son travail en toute autonomie.
Le radar qui parcourt le terrain
Les commerciaux sont souvent les personnes de l’entreprise qui en savent le plus sur la concurrence. Ils l’entendent directement des clients : « votre concurrent m’a fait un prix plus bas », « eux livrent en 48 heures », « ils offrent une formation gratuite avec l’équipement ».
Cette information a beaucoup de valeur. Et elle se perd presque toujours. Elle reste dans une discussion à la pause-café, dans un commentaire pendant la réunion du lundi ou dans une note que personne ne relit. Il en va de même pour les ventes perdues : on enregistre rarement pourquoi le client a choisi une autre option.
L’intelligence commerciale n’exige pas de grandes études de marché. Elle exige seulement que ce que les commerciaux entendent déjà tous les jours soit enregistré simplement, sur le moment, et parvienne à ceux qui peuvent en faire quelque chose : la direction commerciale, le marketing, la direction générale. Un commercial qui sent que sa lecture du terrain est écoutée se sent aussi davantage partie prenante de l’entreprise.
Combien coûte le deuxième service ?
Cela vaut la peine de faire le calcul, même de façon approximative. Prenons un exemple hypothétique, juste pour illustrer l’ordre de grandeur.
Si un commercial consacre une heure et demie par jour à des tâches administratives évitables, cela représente sept heures et demie par semaine. Sur 46 semaines de travail, cela fait environ 345 heures par an : l’équivalent de plus de huit semaines de travail à temps plein. Dans une équipe de six commerciaux, le chiffre dépasse 2 000 heures.
Les valeurs réelles varient beaucoup d’une entreprise à l’autre. Mais l’exercice est utile parce qu’il rend visible quelque chose qui n’apparaît normalement dans aucun rapport. Et certains coûts n’entrent même pas dans ce calcul : la fatigue accumulée, le temps qui n’est plus passé en famille, l’envie de chercher une entreprise où la journée se termine quand elle se termine.
À quoi ressemblerait une journée différente
Il n’existe pas de solution unique, et tout changement doit partir de la réalité concrète de chaque équipe. Mais quelques principes aident à penser le problème :
- Enregistrer une fois, sur le moment. La commande, le compte rendu de visite et la note sur la concurrence doivent être enregistrés sur place, quand ils se produisent, et ne plus jamais être ressaisis.
- L’information vient au commercial. Stock, prix, conditions du client et état des commandes doivent être accessibles sur le téléphone ou la tablette, sans coups de fil.
- Les rapports se font tout seuls. Si l’information a déjà été enregistrée, le rapport hebdomadaire doit en découler automatiquement, et non d’une heure de plus devant une feuille de calcul.
- La commission est visible. Chaque commercial doit pouvoir suivre ses ventes et la commission prévisible à mesure que les ventes sont validées.
- Le terrain a une voix. Les signaux sur la concurrence et les raisons des ventes perdues doivent avoir leur place et parvenir à ceux qui décident.
Rien de tout cela n’exige que l’équipe travaille plus. Cela exige qu’elle cesse de faire ce qui ne lui revient pas.
Une question pour la prochaine réunion commerciale
À la prochaine réunion avec votre équipe, essayez une question simple : « à quelle heure s’est réellement terminée votre journée d’hier ? » La réponse peut en dire plus sur la productivité de l’équipe commerciale que n’importe quel indicateur de ventes.