R\u00e9union budg\u00e9taire annuelle. La directrice marketing pr\u00e9sente le plan de l’ann\u00e9e suivante : campagnes digitales, pr\u00e9sence \u00e0 deux salons, actions en point de vente avec les principaux distributeurs. De l’autre c\u00f4t\u00e9 de la table, le directeur g\u00e9n\u00e9ral pose la question que tout le monde attendait : \u00ab Et le budget de l’ann\u00e9e derni\u00e8re ? Qu’est-ce qu’il nous a rapport\u00e9, exactement ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n
La r\u00e9ponse existe, mais elle est \u00e9parpill\u00e9e. Les r\u00e9sultats des campagnes digitales sont sur trois plateformes diff\u00e9rentes. Les chiffres de ventes sont arriv\u00e9s en PDF, d\u00e9j\u00e0 avec trois semaines de retard. Les r\u00e9sultats des actions en point de vente se r\u00e9sument \u00e0 un ensemble de photographies envoy\u00e9es par les distributeurs sur WhatsApp. La directrice sait que le marketing a contribu\u00e9 \u00e0 la croissance. Elle ne parvient simplement pas \u00e0 le d\u00e9montrer avec la clart\u00e9 que la question exige.<\/p>\n\n\n\n
Le travail du marketing pr\u00e9sente une particularit\u00e9 dont on parle rarement : presque toute l’information dont il a besoin pour d\u00e9cider est produite par d’autres d\u00e9partements.<\/p>\n\n\n\n
Les ventes savent ce qui s’est vendu, \u00e0 qui et \u00e0 quel prix. L’entrep\u00f4t sait ce qui est disponible et ce qui dort. La finance sait ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9pens\u00e9 et quelle est la marge de chaque produit. Les distributeurs savent ce qui s’est pass\u00e9 en point de vente. Le marketing est au milieu, \u00e0 essayer de construire des plans avec une vision partielle de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Quand cette information arrive tard, incompl\u00e8te ou dans des formats impossibles \u00e0 croiser, le marketing est condamn\u00e9 \u00e0 travailler \u00e0 l’intuition. Et un plan construit \u00e0 l’intuition est un plan difficile \u00e0 d\u00e9fendre.<\/p>\n\n\n\n
Imaginez une campagne bien con\u00e7ue pour promouvoir une gamme de produits. L’investissement est fait, la cr\u00e9ation est bonne, la demande augmente. Et, la deuxi\u00e8me semaine, le produit est en rupture. Les clients attir\u00e9s par la campagne trouvent une \u00e9tag\u00e8re vide.<\/p>\n\n\n\n
Ce sc\u00e9nario est plus courant qu’il n’y para\u00eet. Il se produit quand le marketing planifie sans acc\u00e8s aux flux de l’entrep\u00f4t ni aux pr\u00e9visions de ventes. Le r\u00e9sultat n’est pas seulement une vente perdue ; c’est de l’argent investi pour g\u00e9n\u00e9rer une demande que l’entreprise ne peut pas satisfaire, et des clients frustr\u00e9s qui ne reviendront peut-\u00eatre pas.<\/p>\n\n\n\n
L’inverse existe aussi : des produits en surstock qui auraient eu besoin d’une op\u00e9ration de d\u00e9stockage, et dont personne au marketing ne connaissait l’existence.<\/p>\n\n\n\n
Avoir acc\u00e8s, \u00e0 temps, aux r\u00e9sultats et aux pr\u00e9visions de ventes ainsi qu’aux flux de l’entrep\u00f4t donne au marketing quelque chose de pr\u00e9cieux : du temps pour analyser et r\u00e9agir. Au lieu de d\u00e9couvrir les probl\u00e8mes apr\u00e8s coup, il peut les anticiper.<\/p>\n\n\n\n
La plupart des \u00e9quipes marketing travaillent aujourd’hui dans deux mondes \u00e0 la fois. Le digital, avec ses campagnes sur les r\u00e9seaux sociaux, les moteurs de recherche et l’e-mail, produit une \u00e9norme quantit\u00e9 de donn\u00e9es, mais chaque plateforme mesure \u00e0 sa fa\u00e7on. Le traditionnel, avec les salons, la presse, les supports imprim\u00e9s et les actions en point de vente, produit peu de donn\u00e9es et presque toujours trop tard.<\/p>\n\n\n\n
Le r\u00e9sultat, ce sont des rapports s\u00e9par\u00e9s, avec des indicateurs diff\u00e9rents, impossibles \u00e0 comparer. Combien de contacts le salon a-t-il g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par rapport \u00e0 la campagne digitale ? Laquelle a le plus contribu\u00e9 aux ventes du trimestre ? Faute d’une fa\u00e7on commune de mesurer, ces questions restent sans r\u00e9ponse.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9finir des KPI marketing clairs, identiques pour tous les canaux dans la mesure du possible, est la premi\u00e8re \u00e9tape. La deuxi\u00e8me consiste \u00e0 s’assurer que les donn\u00e9es de tous les canaux sont r\u00e9unies au m\u00eame endroit, reli\u00e9es aux r\u00e9sultats de ventes. C’est seulement alors que l’analyse devient simple, au lieu d’un exercice manuel qui engloutit des jours avant chaque r\u00e9union.<\/p>\n\n\n\n
Pour beaucoup de marques, le point de vente est le moment de v\u00e9rit\u00e9. C’est l\u00e0 que le client d\u00e9cide. Et pourtant, c’est souvent le canal le plus mal mesur\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Le trade marketing d\u00e9pend de la collaboration des distributeurs pour mettre en \u0153uvre les actions : installer des supports, organiser des promotions, garantir la visibilit\u00e9 en rayon. La communication passe par l’e-mail, le t\u00e9l\u00e9phone et, de plus en plus, les applications de messagerie. La preuve de mise en \u0153uvre est une photographie. Le r\u00e9sultat, quand il arrive, est un chiffre agr\u00e9g\u00e9, des semaines plus tard.<\/p>\n\n\n\n
Mesurer les actions en point de vente exige une communication structur\u00e9e avec les canaux de distribution : instructions claires, confirmation de la mise en \u0153uvre, collecte des donn\u00e9es de ventes pendant et apr\u00e8s l’action. Quand cette communication est organis\u00e9e, le marketing peut comprendre quelles actions fonctionnent, dans quels magasins et pourquoi. Et il peut reproduire ce qui marche, au lieu de r\u00e9p\u00e9ter ce qui s’est fait l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n\n\n\n
Il y a une question que tout directeur marketing se pose plusieurs fois par semaine : que fait la concurrence ?<\/p>\n\n\n\n
La r\u00e9ponse se trouve g\u00e9n\u00e9ralement dans un ensemble dispers\u00e9 de captures d’\u00e9cran, de liens enregistr\u00e9s, de brochures ramass\u00e9es dans les salons et de commentaires entendus aupr\u00e8s des commerciaux. Au moment de pr\u00e9parer le plan annuel, quelqu’un passe des jours \u00e0 essayer de reconstituer une ann\u00e9e d’activit\u00e9 de la concurrence \u00e0 partir de ces fragments.<\/p>\n\n\n\n
Une analyse de la concurrence utile n’a pas besoin d’\u00eatre complexe. Elle doit \u00eatre continue et organis\u00e9e. Cela signifie collecter syst\u00e9matiquement les campagnes, les prix, les lancements et le positionnement des concurrents. Cela signifie r\u00e9unir les bons exemples, pour en apprendre, et les mauvais, pour ne pas les reproduire. Et cela signifie y ajouter ce que les commerciaux entendent sur le terrain, qui est souvent l’information la plus pr\u00e9cieuse de toutes.<\/p>\n\n\n\n
Un marketing qui fonctionne comme un radar ne r\u00e9agit pas aux coups de la concurrence quand il est d\u00e9j\u00e0 trop tard. Il les voit venir.<\/p>\n\n\n\n
Revenons \u00e0 la r\u00e9union budg\u00e9taire. Imaginez qu’au lieu de fragments, la directrice marketing ait devant elle une vision claire de l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente : combien a \u00e9t\u00e9 investi dans chaque canal, quels r\u00e9sultats chacun a produits, comment les ventes ont \u00e9volu\u00e9 pendant et apr\u00e8s chaque action, ce qu’a fait la concurrence et comment le march\u00e9 a r\u00e9agi.<\/p>\n\n\n\n
La conversation serait diff\u00e9rente. Le budget cesserait d’\u00eatre une n\u00e9gociation fond\u00e9e sur des pourcentages historiques pour devenir une discussion sur le retour et les priorit\u00e9s. Savoir comment justifier le budget marketing, c’est, au fond, disposer de donn\u00e9es concr\u00e8tes qui montrent ce qui a fonctionn\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Et il y a un second b\u00e9n\u00e9fice, souvent oubli\u00e9 : le budget n’a pas besoin de rester fig\u00e9 en janvier. Avec des informations \u00e0 jour tout au long de l’ann\u00e9e, on peut suivre l’investissement par rapport au pr\u00e9vu, rep\u00e9rer t\u00f4t les actions qui rapportent moins que pr\u00e9vu et r\u00e9affecter les fonds tant qu’il en est encore temps. Le contr\u00f4le budg\u00e9taire cesse d’\u00eatre une t\u00e2che comptable de fin de trimestre pour devenir un outil de gestion.<\/p>\n\n\n\n
Quand le marketing a acc\u00e8s, \u00e0 temps, aux donn\u00e9es de ventes, d’entrep\u00f4t et des distributeurs, quand les canaux digitaux et traditionnels sont mesur\u00e9s de fa\u00e7on comparable et quand la concurrence est suivie en continu, la nature du travail change.<\/p>\n\n\n\n
L’\u00e9quipe cesse de passer des jours \u00e0 assembler des chiffres et commence \u00e0 les utiliser. Elle cesse de d\u00e9fendre le budget avec conviction pour le d\u00e9fendre avec des preuves. Elle cesse de r\u00e9agir et se met \u00e0 planifier.<\/p>\n\n\n\n
Avant de commencer le prochain plan marketing, demandez \u00e0 votre \u00e9quipe : \u00ab Combien de temps allons-nous passer \u00e0 rassembler des donn\u00e9es, et combien de temps \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir dessus ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Si la premi\u00e8re partie est plus grande que la seconde, le probl\u00e8me ne vient peut-\u00eatre pas du plan. Il tient peut-\u00eatre \u00e0 la fa\u00e7on dont l’information parvient au marketing.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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