Comment justifier le budget marketing
Réunion budgétaire annuelle. La directrice marketing présente le plan de l’année suivante : campagnes digitales, présence à deux salons, actions en point de vente avec les principaux distributeurs. De l’autre côté de la table, le directeur général pose la question que tout le monde attendait : « Et le budget de l’année dernière ? Qu’est-ce qu’il nous a rapporté, exactement ? »
La réponse existe, mais elle est éparpillée. Les résultats des campagnes digitales sont sur trois plateformes différentes. Les chiffres de ventes sont arrivés en PDF, déjà avec trois semaines de retard. Les résultats des actions en point de vente se résument à un ensemble de photographies envoyées par les distributeurs sur WhatsApp. La directrice sait que le marketing a contribué à la croissance. Elle ne parvient simplement pas à le démontrer avec la clarté que la question exige.
Le marketing vit des données des autres
Le travail du marketing présente une particularité dont on parle rarement : presque toute l’information dont il a besoin pour décider est produite par d’autres départements.
Les ventes savent ce qui s’est vendu, à qui et à quel prix. L’entrepôt sait ce qui est disponible et ce qui dort. La finance sait ce qui a été dépensé et quelle est la marge de chaque produit. Les distributeurs savent ce qui s’est passé en point de vente. Le marketing est au milieu, à essayer de construire des plans avec une vision partielle de l’entreprise.
Quand cette information arrive tard, incomplète ou dans des formats impossibles à croiser, le marketing est condamné à travailler à l’intuition. Et un plan construit à l’intuition est un plan difficile à défendre.
Planifier sans voir l’entrepôt
Imaginez une campagne bien conçue pour promouvoir une gamme de produits. L’investissement est fait, la création est bonne, la demande augmente. Et, la deuxième semaine, le produit est en rupture. Les clients attirés par la campagne trouvent une étagère vide.
Ce scénario est plus courant qu’il n’y paraît. Il se produit quand le marketing planifie sans accès aux flux de l’entrepôt ni aux prévisions de ventes. Le résultat n’est pas seulement une vente perdue ; c’est de l’argent investi pour générer une demande que l’entreprise ne peut pas satisfaire, et des clients frustrés qui ne reviendront peut-être pas.
L’inverse existe aussi : des produits en surstock qui auraient eu besoin d’une opération de déstockage, et dont personne au marketing ne connaissait l’existence.
Avoir accès, à temps, aux résultats et aux prévisions de ventes ainsi qu’aux flux de l’entrepôt donne au marketing quelque chose de précieux : du temps pour analyser et réagir. Au lieu de découvrir les problèmes après coup, il peut les anticiper.
Digital et traditionnel : deux mondes, deux rapports
La plupart des équipes marketing travaillent aujourd’hui dans deux mondes à la fois. Le digital, avec ses campagnes sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche et l’e-mail, produit une énorme quantité de données, mais chaque plateforme mesure à sa façon. Le traditionnel, avec les salons, la presse, les supports imprimés et les actions en point de vente, produit peu de données et presque toujours trop tard.
Le résultat, ce sont des rapports séparés, avec des indicateurs différents, impossibles à comparer. Combien de contacts le salon a-t-il générés par rapport à la campagne digitale ? Laquelle a le plus contribué aux ventes du trimestre ? Faute d’une façon commune de mesurer, ces questions restent sans réponse.
Définir des KPI marketing clairs, identiques pour tous les canaux dans la mesure du possible, est la première étape. La deuxième consiste à s’assurer que les données de tous les canaux sont réunies au même endroit, reliées aux résultats de ventes. C’est seulement alors que l’analyse devient simple, au lieu d’un exercice manuel qui engloutit des jours avant chaque réunion.
Le point de vente mesuré par WhatsApp
Pour beaucoup de marques, le point de vente est le moment de vérité. C’est là que le client décide. Et pourtant, c’est souvent le canal le plus mal mesuré.
Le trade marketing dépend de la collaboration des distributeurs pour mettre en œuvre les actions : installer des supports, organiser des promotions, garantir la visibilité en rayon. La communication passe par l’e-mail, le téléphone et, de plus en plus, les applications de messagerie. La preuve de mise en œuvre est une photographie. Le résultat, quand il arrive, est un chiffre agrégé, des semaines plus tard.
Mesurer les actions en point de vente exige une communication structurée avec les canaux de distribution : instructions claires, confirmation de la mise en œuvre, collecte des données de ventes pendant et après l’action. Quand cette communication est organisée, le marketing peut comprendre quelles actions fonctionnent, dans quels magasins et pourquoi. Et il peut reproduire ce qui marche, au lieu de répéter ce qui s’est fait l’année précédente.
Le radar : que fait la concurrence ?
Il y a une question que tout directeur marketing se pose plusieurs fois par semaine : que fait la concurrence ?
La réponse se trouve généralement dans un ensemble dispersé de captures d’écran, de liens enregistrés, de brochures ramassées dans les salons et de commentaires entendus auprès des commerciaux. Au moment de préparer le plan annuel, quelqu’un passe des jours à essayer de reconstituer une année d’activité de la concurrence à partir de ces fragments.
Une analyse de la concurrence utile n’a pas besoin d’être complexe. Elle doit être continue et organisée. Cela signifie collecter systématiquement les campagnes, les prix, les lancements et le positionnement des concurrents. Cela signifie réunir les bons exemples, pour en apprendre, et les mauvais, pour ne pas les reproduire. Et cela signifie y ajouter ce que les commerciaux entendent sur le terrain, qui est souvent l’information la plus précieuse de toutes.
Un marketing qui fonctionne comme un radar ne réagit pas aux coups de la concurrence quand il est déjà trop tard. Il les voit venir.
Défendre le budget avec des données, et l’ajuster tout au long de l’année
Revenons à la réunion budgétaire. Imaginez qu’au lieu de fragments, la directrice marketing ait devant elle une vision claire de l’année précédente : combien a été investi dans chaque canal, quels résultats chacun a produits, comment les ventes ont évolué pendant et après chaque action, ce qu’a fait la concurrence et comment le marché a réagi.
La conversation serait différente. Le budget cesserait d’être une négociation fondée sur des pourcentages historiques pour devenir une discussion sur le retour et les priorités. Savoir comment justifier le budget marketing, c’est, au fond, disposer de données concrètes qui montrent ce qui a fonctionné.
Et il y a un second bénéfice, souvent oublié : le budget n’a pas besoin de rester figé en janvier. Avec des informations à jour tout au long de l’année, on peut suivre l’investissement par rapport au prévu, repérer tôt les actions qui rapportent moins que prévu et réaffecter les fonds tant qu’il en est encore temps. Le contrôle budgétaire cesse d’être une tâche comptable de fin de trimestre pour devenir un outil de gestion.
Ce qui change quand le marketing voit toute l’entreprise
Quand le marketing a accès, à temps, aux données de ventes, d’entrepôt et des distributeurs, quand les canaux digitaux et traditionnels sont mesurés de façon comparable et quand la concurrence est suivie en continu, la nature du travail change.
L’équipe cesse de passer des jours à assembler des chiffres et commence à les utiliser. Elle cesse de défendre le budget avec conviction pour le défendre avec des preuves. Elle cesse de réagir et se met à planifier.
Une question pour le prochain plan annuel
Avant de commencer le prochain plan marketing, demandez à votre équipe : « Combien de temps allons-nous passer à rassembler des données, et combien de temps à réfléchir dessus ? »
Si la première partie est plus grande que la seconde, le problème ne vient peut-être pas du plan. Il tient peut-être à la façon dont l’information parvient au marketing.