Como justificar o orçamento de marketing
Reunião de orçamento anual. A diretora de marketing apresenta o plano para o próximo ano: campanhas digitais, presença em duas feiras, ações nos pontos de venda com os principais distribuidores. Do outro lado da mesa, o administrador faz a pergunta que todos esperavam: “E o orçamento do ano passado? O que é que nos trouxe, exatamente?”
A resposta existe, mas está espalhada. Os resultados das campanhas digitais estão em três plataformas diferentes. Os números de vendas chegaram em PDF, já com três semanas de atraso. Os resultados das ações no ponto de venda resumem-se a um conjunto de fotografias enviadas pelos distribuidores por WhatsApp. A diretora sabe que o marketing contribuiu para o crescimento. Só não o consegue demonstrar com a clareza que a pergunta exige.
O marketing vive dos dados dos outros
Há uma particularidade no trabalho de marketing que raramente é discutida: quase toda a informação de que precisa para decidir é produzida por outros departamentos.
As vendas sabem o que se vendeu, a quem e a que preço. O armazém sabe o que está disponível e o que está parado. As finanças sabem o que se gastou e qual a margem de cada produto. Os distribuidores sabem o que aconteceu no ponto de venda. O marketing está no meio, a tentar construir planos com uma visão parcial da empresa.
Quando essa informação chega tarde, incompleta ou em formatos que não se podem cruzar, o marketing fica condenado a trabalhar com intuição. E um plano construído com intuição é um plano difícil de defender.
Planear sem ver o armazém
Imagine uma campanha bem desenhada para promover uma linha de produtos. O investimento foi feito, a criatividade é boa, a procura aumenta. E, na segunda semana, o produto esgota. Os clientes que a campanha atraiu encontram uma prateleira vazia.
Este cenário é mais comum do que parece. Acontece quando o marketing planeia sem acesso aos fluxos do armazém e às previsões de vendas. O resultado não é apenas uma venda perdida; é dinheiro investido a gerar procura que a empresa não consegue satisfazer, e clientes frustrados que podem não voltar.
O contrário também acontece: produtos com stock excessivo que precisavam de uma ação de escoamento, e que ninguém no marketing sabia que existiam.
Ter acesso, a tempo, aos resultados e às expectativas de vendas e aos fluxos de armazém dá ao marketing algo precioso: tempo de análise e de reação. Em vez de descobrir os problemas depois, pode antecipá-los.
Digital e tradicional: dois mundos, dois relatórios
A maior parte das equipas de marketing trabalha hoje em dois mundos ao mesmo tempo. O digital, com campanhas em redes sociais, motores de pesquisa e email, produz uma enorme quantidade de dados, mas cada plataforma mede à sua maneira. O tradicional, com feiras, imprensa, materiais impressos e ações no ponto de venda, produz poucos dados e quase sempre tarde.
O resultado são relatórios separados, com indicadores diferentes, que não se conseguem comparar. Quantos contactos gerou a feira face à campanha digital? Qual delas contribuiu mais para as vendas do trimestre? Sem uma forma comum de medir, estas perguntas ficam sem resposta.
Definir KPIs de marketing claros, iguais para todos os canais sempre que possível, é o primeiro passo. O segundo é garantir que os dados de todos os canais se encontram num só lugar, ligados aos resultados de vendas. Só então a análise se torna fácil, em vez de um exercício manual que consome dias antes de cada reunião.
O ponto de venda medido por WhatsApp
Para muitas marcas, o ponto de venda é o momento da verdade. É lá que o cliente decide. E, no entanto, é frequentemente o canal mais mal medido.
O Trade marketing depende da colaboração dos distribuidores para implementar as ações: colocar materiais, organizar promoções, garantir visibilidade nas prateleiras. A comunicação faz-se por email, por telefone e, cada vez mais, por aplicações de mensagens. A prova de implementação é uma fotografia. O resultado, quando chega, é um número agregado semanas depois.
Medir ações no ponto de venda exige uma comunicação estruturada com os canais de distribuição: instruções claras, confirmação da implementação, recolha de dados de venda durante e depois da ação. Quando esta comunicação é organizada, o marketing consegue perceber que ações funcionam, em que lojas e porquê. E consegue repetir o que resulta, em vez de repetir o que se fez no ano anterior.
O radar: o que anda a concorrência a fazer?
Há uma pergunta que qualquer diretor de marketing faz várias vezes por semana: o que está a concorrência a fazer?
A resposta costuma estar num conjunto disperso de capturas de ecrã, links guardados, folhetos recolhidos em feiras e comentários ouvidos aos comerciais. Quando chega o momento de preparar o plano anual, alguém passa dias a tentar reconstruir um ano de atividade da concorrência a partir destes fragmentos.
Uma análise da concorrência útil não precisa de ser complexa. Precisa de ser contínua e organizada. Significa recolher de forma sistemática as campanhas, os preços, os lançamentos e o posicionamento dos concorrentes. Significa reunir os bons exemplos, para aprender com eles, e os maus, para não os repetir. E significa juntar a isto o que os comerciais ouvem no terreno, que é muitas vezes a informação mais valiosa de todas.
Um marketing que funciona como radar não reage às jogadas da concorrência quando já é tarde. Vê-as chegar.
Defender o orçamento com dados, e ajustá-lo ao longo do ano
Voltemos à reunião de orçamento. Imagine que, em vez de fragmentos, a diretora de marketing tinha à sua frente uma visão clara do ano anterior: quanto se investiu em cada canal, que resultados gerou cada um, como evoluíram as vendas durante e depois de cada ação, o que fez a concorrência e como o mercado reagiu.
A conversa seria outra. O orçamento deixaria de ser uma negociação baseada em percentagens históricas e passaria a ser uma discussão sobre retorno e prioridades. Saber como justificar o orçamento de marketing é, no fundo, ter dados concretos que mostrem o que funcionou.
E há um segundo benefício, muitas vezes esquecido: o orçamento não precisa de ficar congelado em janeiro. Com informação atualizada ao longo do ano, é possível acompanhar o investimento face ao planeado, perceber cedo que ações estão a render abaixo do esperado e reafectar verbas enquanto ainda há tempo. O controlo do orçamento deixa de ser uma tarefa contabilística de fim de trimestre e passa a ser uma ferramenta de gestão.
O que muda quando o marketing vê a empresa inteira
Quando o marketing tem acesso, a tempo, aos dados de vendas, de armazém e dos distribuidores, quando os canais digitais e tradicionais são medidos de forma comparável e quando a concorrência é acompanhada de forma contínua, a natureza do trabalho muda.
A equipa deixa de passar dias a juntar números e passa a usá-los. Deixa de defender o orçamento com convicção e passa a defendê-lo com evidência. Deixa de reagir e passa a planear.
Uma pergunta para o próximo plano anual
Antes de começar o próximo plano de marketing, pergunte à sua equipa: “Quanto tempo vamos passar a reunir dados, e quanto tempo vamos passar a pensar sobre eles?”
Se a primeira parte for maior do que a segunda, talvez o problema não esteja no plano. Esteja na forma como a informação chega ao marketing.